费旭敏
项目部管理是公司管理的基础。2003年9月公司在丽水俞庄项目部召开了第一次项目管理现场会，参观、学习俞庄项目管理经验，与会的项目经理们签订了项目管理倡议书。2004年11月公司在宁海召开了第二次项目管理经验交流会，总结了公司项目管理所取得的经验，分析发生的质量、安全、经济纠纷案例，共同探讨如何提高项目管理水平。今天，公司在湖州召开第三次项目管理经验交流会，并选择在公司重组后开工的第一批项目基本结束，第二批项目逐步开工之际，其目的在于通过对三年来项目管理的成败原因进行充分的剖析，总结经验和教训，不再重走我们在第一批项目中已经走过的弯路，不断改进我们的管理方法和技巧，提升我们的管理水平。
一、对前三年公司管理工作的基本评价
1、对公司总体管理水平的基本评价
公司重组三年来，应该说公司的管理水平得到了较大的提升。
2003年，我们构建了公司基础管理体系，加强了制度建设。公司在调查摸底、客观分析干部队伍基本情况的基础上，设置了新的管理机构，聘任了中层干部，建立了非常设机构，明确了班子成员分工和各部门职能。并陆续制定出台了廉政建设、劳动工资、印章管理、财务管理、项目经营承包责任制、合同评审、医疗费管理、企务公开、质量安全等涵盖党务、精神文明建设、行政管理的规章制度20多个。公司基础管理框架基本形成。
公司完成了质量体系ISO9001?2000版换版工作；勘察院通过了ISO9000认证。
2004年，重点是在抓好制度执行情况回头看的同时，积极推行标准化管理。完成了ISO9001?2000质量管理体系的复核评审工作；开展了环境管理体系（ISO14000）、职业健康安全管理体系（OHSAS18000）的认证工作，并取得了管理体系认证证书。全面推动了公司项目管理的制度化、程序化、规范化。
2005年，重点还是抓管理制度的落实和推行标准化管理，特别是质量/环境/职业健康“三合一”管理体系的贯彻落实。
经过大家近三年的共同努力，公司的内部管理制度渐趋完善，并已逐步成为全体职工的自觉行动；基本上形成了以制度管理公司、以制度管理公司事务，以制度规范全体员工的工作行为的良好氛围；公司的目标已被细化并得到大多数职工的认同；公司提出的内树正气、外树形象的管理理念已被大多数职工接受和推崇；公司的价值观得到了职工的充分认同；公司凝聚力明显提高；具有鲜明井巷特色的企业文化逐步形成和成熟。
2、对公司管理队伍的基本评价
重组后第一批项目，公司派出的项目经理、总工大多数同志都是第一次担任这一职务，对任职岗位的职务要求不熟悉，更谈不上经验。公司的管理部门是新组建的，部门负责人大多也是首次担任一级公司的部门经理，直接面对社会的方法和技巧不足。应该说管理处于起步阶段。
随着工程的进展，问题不断暴露，各类质量、安全、经济纠纷事件频频发生，管理层疲于应付，一时间危机四起。公司上下不得不冷静思考：作为公司领导层，要找出内部管理的症结所在，对问题分类、分层次制定解决的方案；作为部门管理人员，需要找准位置、明确职责、根据公司的总体安排，实施有效管理；作为项目管理人员，如何才能尽快进入角色，带好队伍，组织好安全生产，最大限度地提高项目利润率。这个过程是极其痛苦的。从上到下都在反思、查找、剖析、调整，理性、客观地检讨自己在管理岗位上的每一项决策、每一个行为、甚至是管理理念和行为方式；反复对照标准化管理的要求，比较成功项目的管理经验，深层次地查找问题的根源；实事求是，坦然面对，在实践中认真修正自己的管理理念和思路、修正管理方法的偏差、修正工作中的不当决策。这个阶段大概经历了一年多的时间，其实，这作为一个管理群体整体素质提高的阶段，在管理学案例中，时间并不算长。但是，作为一个管理者群体共同面对这样残酷的局面，还能很快地找到问题的关键，并且能够共同一路走来，克服了道道难关，不断丰富着大家的管理经验、快速提升着大家的管理水平，并取得令人满意和值得称道的成效，确实不容易！！！
现在第一批项目的施工都已接近尾声，应该说，我们胜利在望。最有价值的是:我们的队伍，尤其是管理者队伍得到了充分的锻炼。现在我们可以骄傲地说：我们公司拥有了一支既能打硬仗，又能打胜仗的管理者队伍。
当然，我们也要客观、清醒地看到：我们的教训是极其深刻的，代价也是不可小视的。我们今后的路还很长，工作任务对我们的能力、水平的要求会更高，需要我们继续为之努力。
二、公司今后五年的发展战略、工作目标，及其对公司管理体系的要求
1、公司今后五年的发展战略及工作目标 发展战略：
公司接下来的五年，根据十一五规划草案，在发展战略和产业结构上将作大的调整。具体构思是：
——坚持实现经济增长方式根本转变，在量的扩张的同时更要注重质的提高；
——继续调整优化产业结构，逐步降低施工业在经济总量中的比重，稳定发展勘察测绘业，大力发展环保产业，积极推进技术创新和产业升级，加强协作，充分有效整合运用社会资源，实现投资多元化、产权多元化；
——市政公用工程总承包一级资质已申报成功，要充分发挥资质的新优势，进一步优化施工主业的内部结构，尽快完成施工业从生产经营型向经营管理型的转变；
——坚持“走出去”战略，积极开辟省外市场，拓展生存、发展空间；
——坚持以人为本、人才强企战略，进一步提高队伍整体素质，促进公司和谐稳定可持续发展。
工作目标：
——经济保持较快增长
公司经济在2005年的基础上,产值年增长20%；利润年增长20%；职工收入年增长10%。
——国有资产保值增值
加强国有资产投资的管理，努力提高国有资产营运效益，确保国有资产保值增值率达到5%以上。
——改革工作稳步推进
按省局的统一部署，公司将从2006年起在职工持股方面作些有益的探索。深化劳动、人事、分配制度改革。
——产业结构更加优化
施工业的重心要逐步从隧道施工向市政公用工程施工转移，进一步巩固和发展核电工程市场，形成核电工程市场稳固的产业链；稳定发展勘察测绘业；大力拓展环保产业；抓住机遇，发展新兴产业。
——队伍结构更加合理。
符合产业结构和市场的要求。努力培养一支高水平的经营、管理者队伍，一支过得硬的专业技术人员队伍和一支稳定的技术工人队伍。打造有执行力的井巷团队。
——文明单位建设上新台阶
争创省级文明单位。通过扎实有效的创建工作，促进三大文明建设协调发展，创建和谐井巷。
2、公司管理体系的调整方向
根据公司的发展战略和工作目标，公司的管理体系需要做出相应的调整，调整后的公司管理体系应能满足：
——从专业型公司向总承包公司转变；
——从生产经营型向经营管理型转变；
——管理体系要覆盖各个行业、专业；
——直管项目部要逐渐发展成由总公司控股或参股的子公司，并逐步实现产权的多元化；总公司将作为管理型公司，以资产为纽带对下属的子公司进行管理；
——让每一个职工都有机会向公司对外新投资的项目和新设立的子公司投资入股；
——提供有益各类人才成长的条件，制订有益留住人才的政策，强化尊重知识、尊重人才的环境，实现人才强企。
三、打造真正有执行力的井巷团队
公司管理体系与发展战略要相适应，公司全体管理人员，特别是项目经理、部门经理队伍，应如何因应公司发展战略、管理体系的调整而不断完善、提高自己？怎么样才能把新浦金350vip公司打造成有核心竞争力的企业？这是一个非常具体而现实的问题，我们无法回避！
怎么办？提升执行力！没有执行力就没有核心竞争力。那么什么是执行力呢？什么样的企业才是具有核心竞争力的企业呢？
对执行力的论述很多，如：成功的奥秘在于执行；执行力是用人的标准；执行力就是找会执行的人；好的执行力必须有好的管理团队；制定一个可行的策略固然重要，但真正把它付诸实践，那才是真正的成功；领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力；成功属于有执行力的组织；执行力就是在每一个阶段每一个环节中都要力求完美，都要一丝不苟地切实执行；人的差异真正的问题在观念，在思想，执行力不好是哪个阶段、哪个层级不好，而不是底下的员工不好；如果没有人把任务当一回事，再清晰再简单的目标也必定完成不了；等等，还有很多。但仔细分析，其核心是：策略、人、每一个细节、一丝不苟、执行。因此，执行力定义可以这样归纳：
执行力：就是将高端愿望解码成所有执行细节，并按质按量（一丝不苟地）完成每一项工作任务。
核心竞争力：
a、从顾客的角度看：这个产品没有替代品；
b、从竞争者的角度看：这种能力别人无法模仿。
从执行力的定义看，要提升执行力，必须要解决二个问题：第一，如何将高端愿望正确地解码成所有执行细节；第二，每一个员工，包括各个阶层的管理者，都要一丝不苟地切实执行。现在让我们一起来探讨如何解决好这二个问题。
1、如何将高端愿望正确地解码成所有执行细节？
对我们公司来说，高端愿望就是公司十一五规划确定的工作目标；对各下属单位、项目部来说，除了公司的规划外，还有招标文件与业主施工过程中提出的目标和要求。执行细节就是公司每一个员工必须要做、并且一定要做好的工作任务。这个问题的关键在于正确解码，那么谁来正确解码呢？
执行力是用人的标准，执行力就是找会执行的人。那么什么样的人，才是有执行力的人呢？
① 用人上普遍存在的问题：
不具备挑选人才的能力，特别喜欢用自己喜欢的人；
缺乏对人才的信任，往往只相信自己；
不注重也不开发他们的价值，发现没有价值，也不拿掉。
② 解码能力不强的原因：
不会自己发现问题。与“希望”或“标准”比较如何？有什么问题？
不会自己思考问题。造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？
不会自己解决问题。我自己有什么办法？我在别人那里学到了什么“技巧”？
养成以上三个毛病的基本原因是：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。
③有执行力的人的基本特征：
自动、自发；
注意细节；
为人诚信负责；
善于分析、判断、应变；
乐于学习、求知；
具有创意；
有韧性（对工作投入）；
人际关系（团队精神）良好；
求胜欲望强烈。
④选人必须把握的重点：
第一、这个人对公司有什么帮助？
第二、这个人跟我能够互补吗？
2、每一个员工都要一丝不苟地执行
如果没有人把任务当一回事，再清晰再简单的目标也必定完成不了；制定一个可行的策略固然重要，但真正把它付诸实践，那才是真正的成功。
①我们对执行力的态度：
现象上:
有功从领导开始，有过从部属开始。其实，任何成功的组织机构，都是有功从下面开始，有过从上面开始。
很喜欢看自己后面还有几个，不关心自己前面有多少。
怪圈现象：高层－－中层 －－ 员工
（相互埋怨执行力差）
本质上：
对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；
个性上不追求完美；
在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；
对“要求标准”不能也不想坚持。
由于我们对执行力的这种态度，反映在行为上的偏离，导致了执行力低下。
②执行力不佳的八个原因：
第一、管理者没有常抓不懈；
第二、管理者出台管理制度时不严谨；
第三、制度本身不合理；
第四、执行的过程过于繁锁；
第五、缺少良好的方法；
第六、缺少科学的监督考核机制；
第七、只有形式上的培训；
第八、缺少大家认同的企业文化。
③我们应该怎么办?
执行力不佳的八个原因，就是需要我们应该努力改进和完善的方面。为什么有的企业执行力强，有的企业执行力弱；有的企业能开成百年老店，而有的企业却不到半年（2004年中国企业调查显示，民企平均寿命仅2.4年）。其实，真正的问题是企业文化的载体——人，而人的差异，真正的问题在观念，在思想。
执行力不好是某个阶段、某个层级不好，而不是底下的员工不好。执行也不是指谁执行，而是从最上到最下全部贯彻。任何东西的执行，中间都有很多方法和工具，问题是有没有那个思想。
我们现今最需要的是：从客户最希望做的事做起，从客户最不满意的事改起，一丝不苟地切实执行！
