今天是公司重组以来召开的第四次项目管理经验交流会，会议的主题是成本控制与管理。今天我打算讲三个方面的问题：
一、推行目标成本管理，突破管理瓶颈。
企业在市场经济中要提高经济效益有许多条途径，但归纳起来不外乎两类：一是对外“开源”，二是对内“节流”，而“节流”就是指要不断地降低产品的成本。对建筑业施工企业来说，降低成本比较有效的方法是目标成本管理法，也就是经演化后现在常听到的倒逼成本法。
目标成本管理法的基本要义是：产品价格＝产品成本＋利润；或：产品成本＝产品价格－利润。即根据既定的产品市场价格扣除预期（目标）利润后就是该产品的临界综合成本，即目标成本。目标成本管理法就是通过一系列的管理手段和激励措施，把产品的实际成本控制在目标成本（临界成本）以内，从而保证产品目标利润的实现。我们要控制和降低成本，必须先了解成本的构成和习性、掌握目标成本的控制方法并实施、分析和考核成本、兑现奖惩并提出改进办法。
（一）成本的构成和习性：
在财务会计中，成本是指取得资产或劳务的支出。取得资产的方式可以分为两种：一种是企业从外部购置，另一种是企业自己生产。在外购的情况下，资产的取得成本是买价加上有关支出的全部或部分，通常称之为“购置成本”；在自己生产的情况下，资产的取得成本是在生产经营过程中提供产品或劳务所发生的支出，包括生产成本、营业成本和管理成本等，通常称为“生产经营成本”。购置成本是对投入物的计价，而生产经营成本是对产出物的计价。
在管理会计中，又称为管理成本。管理成本是为了达到特定目标而失去或放弃的一项资源。习惯分为两大类：决策使用的成本、日常计划和控制使用的成本。
在经济学中，成本属于价值范畴。产品的价值包括三部分：物化劳动转移的价值（C）、活劳动补偿的价值（V）、活劳动为社会创造的价值（M）。成本是C+V的部分，即生产产品所转移的物化劳动的价值和消耗活劳动需要补偿的价值，具体表现为产品所消耗的生产资料价值和劳动力报酬的支出。
费用是指企业为销售商品或提供劳务等而发生的经济利益的流出。
成本与费用的主要区别就是成本有特定的对象，而费用没有特定的对象。
成本的分类方法有很多，有按其经济用途、经营管理与决策的关系、按与产量的依存关系等分类方法。
按照成本与产量的依存关系，可以将成本划分为固定成本、变动成本和半变动成本。
固定成本是指在一定产量范围内与产量增减变化没有直接联系的费用。其主要特点是：在相关范围内，成本总额不受产量增减变化的影响，但从单位产品分摊的固定成本来看，它却随着产量的增加而相应地减少，如厂房、机器设备的折旧等。
变动成本是指随着产量的增减变动，其总额也将发生相应的成比例变动的费用。其主要特点是：成本总额随着产量的增减变动成比例变动，但从产品的单位成本来看，它却不受产量变动的影响，它的数额始终保持在某一特定的水平。如直接材料费、直接人工工资等。
半变动成本是指总成本虽然受产量变动的影响，但其变动幅度并不同产量变动的幅度保持严格的比例。这类成本由于同时包括固定成本和变动成本两种因素，所以实际上属于混合成本。如机器设备的维护保养费、化验员、检验员的工资等。
固定成本与变动成本的相互关系。从盈亏平衡点的概念来说，盈亏平衡点与固定成本、变动成本、产量相关，我们管理的最终目的就是通过如何降低固定成本、变动成本，降低盈亏平衡点的产量，来实现企业利润最大化的目的。
（二）目标成本控制方法
目标成本作为企业一项重要的经营管理目标，是现代成本的概念之一，是目标概念和成本概念的统一，同时兼有目标属性和成本属性。
作为目标概念，它是目标的一种具体形式，是企业预先确定的在一定时期所要实现的成本目标，是成本控制的准则。
作为成本概念，它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先制定的低于目前成本的、需要经过努力才能实现的成本。
目标成本控制是一个以目标成本为对象的管理概念，是目标管理的一种具体形式。它具体指企业在生产经营活动中，把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，围绕成本的降低开展各项成本经营活动和其他管理活动，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，以达到提高增值效益的目的。
1、目标成本控制的特点：
（1）未来型的成本控制
它要求企业在成本控制中必须有明确的奋斗目标和控制指标，要把成本控制工作重点放在企业未来产品成本的降低上，围绕成本的降低扎扎实实地开展当前的成本管理工作，通过对成本发生的费用支出过程的有效控制，保证目标成本的实现。
（2）超前型的成本控制
它要求企业在成本控制中，事先必须进行成本的科学预测和可行性研究，制定出正确的成本目标并依据成本目标进行成本决策和成本计划，同时制定出最优的成本方案和实施措施；预先考虑到成本变动的趋势和可能发生的情况，提前做好准备，采取妥善的预防措施，把成本的超支和浪费消灭在成本发生之前。
（3）主动性的成本控制
它要求企业在成本控制中，必须充分调动成本管理人员、其他各级管理人员以及一切与成本发生有关的人员的积极性、主动性、创造性，使他们积极、主动地围绕着成本目标的实现，采取各种挖掘企业潜力、降低产品成本的措施，主动控制和杜绝超支或浪费现象。
（4）全面性的成本控制
它要求企业在成本控制中，必须建立全环节、全过程、全方位和全员参与的成本控制网络。要实现目标成本，必须做到：实行成本控制各环节相统一的经营管理；实行企业内部全过程、全方位的成本控制；实行企业内部全体人员参与的成本控制。
（5）系统性的成本控制
它要求企业在成本控制中要以系统论的原理来指导成本管理工作。要实现成本目标，就要协调好企业系统内部各子系统、各要素之间的生产关系和人际关系，处理好它们之间在成本发生、转移方面相互制约、相互保证的关系，保证各子系统、各要素对成本控制作用的充分发挥，改进过去那种没有整体观念、不注重协调配合的成本管理。
（6）民主型的成本控制
它要求企业在成本控制中，成本的制定要有群众参与，要上下协商，目标成本的分解和落实要与经济责任制相结合，使每个人既有明确的成本控制方向和任务，又有明确的成本责任，同时还有相应的物质利益作为动力。
（7）效益型的成本控制
它要求企业在成本控制中，必须把保证或提高效益作为成本控制的出发点和归宿。
（8）综合性的成本控制
目标成本控制是一种综合性的成本控制，即它能够综合地运用各种成本控制理论和方法以及其他有关的管理理论和方法来为目标成本控制服务，保证目标成本的实现。
从目标成本控制法的特点可以看出：它是一项系统的、全面性的工作，需要高度的协调和统一。
2、目标成本控制与传统成本管理的比较：
（1）指导思想不同。传统成本管理是按照既定的生产计划，为完成上级下达的降低成本的任务服务。目标成本是根据销售收入减去目标利润后的余额来确定的。它首先要考虑产品在市场上的竞争能力。
（2）控制的范围不同。传统成本管理的范围只局限于生产过程。而目标成本控制把全部经营活动作为一个系统。
（3）控制的侧重点不同。传统成本管理侧重于事后算帐，而目标成本控制的工作重点是事前控制和事中控制。
（4）控制责任的区分不同。传统成本管理以产品的实际成本作为汇集、分配费用的出发点和归宿点；而目标成本控制强调指标分解、归口管理，严格划清各部门的经济责任。
3、目标成本的预测：
目标成本的预测是目标成本控制的第一步和首要环节，是目标成本分解与落实、实施与控制、分析与考核的前提。预测的准确与否，直接关系到目标成本控制的成效。
预测的程序依次为：估算目标成本、收集和分析数据、确定预测方法、结合发展前景，制定相应措施。
预测的方法通常有：根据企业总目标预测目标成本、以市场能接受的价格预测目标成本、以本企业上年平均先进单位成本预测目标成本、利用数学模型预测目标成本等。
4、目标成本的确定
（1）目标分解，归口控制
目标成本应按组织系统层层分解，归口管理，建立目标成本控制体系。
目标成本的分解应结合企业的生产性质和工艺流程的特点采用不同的方法。一般方法有：按产品结构进行分解、按产品的形成过程进行分解、按产品成本的经济内容进行分解等。
（2）目标成本的分解
在考虑目标成本分解的同时，还应考虑其落实。分解是落实的手段和前提，落实是分解的目标和最后结果，二者统一构成目标成本管理的一个中间环节。
通过目标成本的层层分解、层层落实、层层控制、层层分析和考核，在企业中形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的局面。
目标成本分解的原则
要按照整分合原则和协调平衡原则来进行，即一方面在分解前要以测定的目标成本值为对象，另一方面在分解后又要保证各分目标、子目标之和与被分解的目标成本值相等，同时分解后要保证目标总成本、单位产品目标成本和成本降低目标三者之间的平衡。
要根据成本的具体内容，尽量将目标成本分解到最小单元或单位，即分解要进行到底，直到不能再进行分解为止。
要按照目标和目标成本特性的要求，使分解的分目标、子目标同样具有目标和目标成本的特性。
要结合企业产品生产、技术和经营管理的特点来科学地选择分解的具体依据和方法以及分解的层次和分解后分目标、子目标的多少。
目标成本分解的基本内容和方法
目标成本的分解一般要从三个不同角度进行，一是按成本实体的内涵进行分解，分解后形成一个用成本费用表示的分子目标体系，其中包括直接材料费用目标、直接人工费用目标、制造费用目标、管理费用目标、财务费用目标、销售费用目标等。二是按管理组织系统或经济责任系统进行分解，分解后形成一个用组织单位和个人表示的分子目标系统。三是按时间序列或阶段进行分解，分解后形成一个用时间单位或阶段表示的分子目标体系，其中包括年度成本目标、季度成本目标、月度成本目标等。
5、目标成本的控制
目标成本能否实现，主要取决于对目标成本的控制是否有力。目标成本的控制，包括事前控制、事中控制和事后控制，其目的都是为了控制各项消耗与费用的发生，保证目标成本的实现。
目标成本控制应把握：分级归口的原则；全员控制的原则；例外控制的原则。例外控制原则要求各级管理人员把注意力集中在那些不正常的支出以及实际与预算或标准相比不正常的差异上。对这些差异要迅速查明原因，并采取措施及时加以纠正。
6、目标成本的检查、分析
检查、分析的目的在于揭示成本的差异。要将实际发生的各项成本费用与成本控制标准进行比较，揭示二者之间的差异。差异的计算分材料、人工、费用三个项目进行。通过计算差异，可以反映实际成本的节约或超支，同时对造成差异的各种原因进行分析和研究，找出哪些是可控的，哪些是不可控的，为成本管理提供依据。
定期或不定期地对目标成本执行情况进行检查、分析和考核，是目标成本控制的最后环节。
（三）成本的考核与分析
1、费用的归集和分配
(1)材料费用的归集和分配
在企业的生产活动中，要大量地消耗各种材料。它们有的用于产品生产，有的用于维护生产设备和组织、管理生产，有的用于非工业生产等等。其中，应计入产品成本的生产用料，应按照成本项目归集。
不应计入产品成本的、属于期间费用的材料费用，应记入“管理费用”、“销售费用”科目。用于购置和建造固定资产、其他资产的材料费用，则不得列入产品成本，也不得列入期间费用。
(2)人工费用的归集和分配
人工费用包括工资和福利费用。分配工资和福利费用，也要划清计入产品成本和期间费用的工资和福利费用与不计入产品成本和期间费用的工资和福利费用的界限。其中，应计入产品成本的工资和福利费用还应按成本项目归集，即：企业各生产车间直接从事产品生产的人员的工资费用，列入产品成本的“直接人工费”项目；企业各生产车间为组织和管理生产所发生的管理人员的工资和计提的福利费，列入产品成本的“制造费用”项目；企业行政管理人员的工资和计提的福利费，作为期间费用，列入“管理费用”科目。
(3)外购动力费的分配
企业发生的外购动力费（如电力、蒸汽等费用），有的直接用于产品生产，有的用于照明、取暖等其他用途。动力费用可以按用途和使用部门分配，也可以按仪表记录、生产工时、定额消耗量比例分配。
(4)制造费用的归集和分配
制造费用是指企业各生产单位为组织和管理生产而发生的各项间接费用。它包括工资和福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳动保护费、租赁费、保险费、排污费、存货盘亏费（减盘盈）及其他制造费用。
(5)待摊费用和预提费用的分配
待摊费用是指本月发生、但应由本月及以后各月产品成本或期间费用共同负担的费用。待摊费用的分摊期限，要根据费用的受益期确定。待摊费用的发生和分配，是通过“待摊费用”科目进行的。
预提费用是指预先分月计入成本、费用，但由以后月份支付的费用。预提费用的预提和支付，是通过“预提费用”科目进行的。
(6)辅助生产费用的归集和分配
企业的辅助生产主要是为基本生产服务的。辅助生产费用的归集和分配，是通过“生产成本——辅助生产成本”科目进行的。
归集在“生产成本——辅助生产成本”科目及其明细账借方的辅助生产费用，由于所生产的产品和所提供的劳务不同，其所发生的费用分配、转出的程序和方法也不一样。
辅助生产提供的产品和劳务，主要是为基本生产车间和管理部门服务的。
辅助生产费用的分配通常采用直接分配法、交互分配法和计划成本分配法等。
2、成本核算与分析
成本核算所要反映和评价的是每一个核算对象的工作业绩。在组织核算时，应遵循下列基本原则：目标一致原则；激励原则；可控性原则；及时性原则；准确性原则；相关性原则；重要性原则等。
常用的成本分析方法有对比分析法、趋势分析法、比率分析法、因素分析法等。
(1)对比分析法，又称比较法或指标对比法。它主要是通过相互关联的经济指标的对比来确定数量差异的一种方法。通过对比，揭露矛盾，寻找差距，发现问题，为进一步分析形成差异的原因指明方向。进行指标比较，可以采用绝对指标，也可以采用相对指标。
(2)趋势分析法是分析企业连续多期的成本报表，比较各指标前后各期的增减变化方向和幅度，分析成本变化及变化趋势的分析方法。
比较报表在表中列示基期指标和报告期指标，可以提示增减变化的绝对数和百分比，在此基础上再进行趋势分析。
(3)比率分析法是通过计算相关项目之间的比率来分析、评价企业成本状况和经营管理中存在的问题。根据不同指标的相关程度或项目之间的内在联系，通常计算的比率有趋势比率、结构比率、相关比率等。
(4)因素分析法是将某一综合指标分解为若干相互联系的因素，并分别计算、分析各因素影响程度的方法。
3、总结改进
根据会计核算报告披露的信息和成本分析的结果，提出相应的改进措施，指导下一轮的目标成本管理方案的制订。同时根据考核结果兑现奖惩。
二、组织培养与个人改善相结合，突破人才瓶颈。
彼得原理：在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的层级。（没有人在被提拔起来时会反对，既然大家都不反对，终于就到达一个职能极限，因为他一直不反对，你就不断地按照年资把他提拔起来，最后就变成平庸了。）
公司重组以来，公司提拔的干部不少，大多数是成功的，但也有一部分人不能胜任职务的要求。究其原因，有外部因素的制约，也有自身不努力或努力不当（不明白自己的职责所在，种了他人的田，荒了自己的地）的问题。今天我想与大家探讨我们如何在被提拔后，有效地完成职责指向的工作任务；如何通过学习和锻炼，提升我们不能胜任的层级。我们从二个方面来讨论：从组织的角度，如何培养人才；从自身的角度，如何改善自我。
（一）从组织角度，提拔一个“准人才”，应该协助他什么？防范他什么？
准人才是接近人才的人员，所以还要拉一下。因为不是确定的人才，所以也要盯一下。
职业经理人象一只牧羊犬。牧羊犬帮助牧羊人管理羊群，它有组织羊的天赋，牧羊犬在羊的面前有威信，在主人的面前它很忠诚，牧羊犬对羊来说，他是领导，对牧羊人来说他是打工仔。
一个准人才就应该象一只牧羊犬一样。在职工面前要有威信，在组织面前要忠诚。
1、什么样的人可以称是“准人才”？
（1）已有一些可以肯定的绩效与能力。
（2）还有可以发展的空间与潜力。公司的准人才要给他一个界定，最高升到什么，凭着他的发展空间，除非他自己改善。
（3）人际关系与团队协作良好。人才不是给领导看的，人才是给大家用的。所以一个人一定要跟团队协作在一起，一个人一定要融入群体，才叫做人才。
2、高管应该怎么去拉一个“准人才”？
（1）用三个阶段去培植他：即授权→赋能→分权。（必要时收回权力）。
如不经历这三个阶段，就会出现：第一，贸然的分权会觉得他没有能力；第二，权力一分下去，就发现他会给公司带来损失。
培养一个合格的员工，通常是一年，培养一个合格的干部跟经理人通常是三年，所以一个人如果经过三年都不能变成一个合格的经理人，那他再也不可能是一个合格的经理。三年不能够培养出合格的经理人，不是公司失败就是他失败；一年之内都不是个合格的员工，不是他要走路就是公司要另外再换一个人。
（2）对他所负责的项目或任务定期检讨缺失（还要给些建议）
（3）送到分（子）公司或项目部去历练。
日本在女儿出嫁前都要送到别人家去做三个月或半年的女佣。这就是历练。
3、高管应该怎么去盯一个“准人才”？
（1）小心他最容易出错的地方。每个人都有个先天成长的个性和后天成长的背景，难免他会有一些不知不觉的毛病，我们要小心这种容易出差错的地方。
（2）收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、业主、供应商与同行；多找几个人去帮你盯一个准人才，是一个很好的方法。
（3）随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失。
一个学生不断地犯错，只会增加老师的麻烦；但一个干部经常犯错，就会给公司带来损失。
（二）从自身的角度，应该认真学习，不断改善。
1、要认真学习。
这里我不想泛泛的谈学习各种知识，只想跟大家讨论学习的一种理念和方法。
一个社会是由三种教育贯穿的，第一个是家庭教育，第二个是学校教育，第三个是社会教育。从家庭里面形成二点：一个是价值观，一个是生活习惯；从学校里面应该掌握一定的科学理论知识和工作能力。在座的大家都已走上社会，家庭教育和系统的学校教育已基本完成。但是，我们应该检讨一下自己：我们形成了正确的价值观了吗？我们养成了良好的生活习惯了吗？我们比较好的掌握了本专业的科学理论知识了吗？我们具备了独立工作和处理复杂问题的能力了吗？
我们现在接受的主要是社会教育，如何认识自我，找出差距，全面改善自我、补强能力呢？这是关系到我们能否健康成长的现实问题。
人的素养和人的品质。我国在前二个教育中并没有有效地突出。在学校里面强调的是分数，在机关里面强调的是考核，在政府里面强调的是关系，在任何地方强调的是文凭、资格、证照，大多用人就只看这些地方，对人的素养和人的品德并没有真正的去考查。IQ称为智商，是研究一个人的智能反应和他对科学知识的理解；EQ是情商，是研究一个人的精神，一个人的激励，一个人的领导力；AQ是逆商，是研究一个人对于逆境的想法，对于挫折的感受。我们所接受的教育当中，过度强调IQ，过度的强调文凭、学历、分数，很少有人去注意品德和素养。我们很少听到别人说中国学生不努力，但也很少听到别人说中国人的素质好。在国内大家也许感受不到，总认为大家都差不多，一到了外面你就会发现，人跟人在智慧上面没有太大的区别，区别统统在素养、在道德上。如果把一个人的品德和素养比作土壤，那他的专业知识与技能就是生长在土壤中的植物，土壤越肥沃，植物越茂盛。这是一个非常浅显的道理。对我们在座的每一个人来说，应该如何努力补强我们的品德和素养呢？
教、学相长的问题。常常听到：教会了徒弟饿死了师傅。如是这样，有二个问题：第一，你没有再增加自己的能力，所以你一教会了他，自己就被他赶过去了；第二，你的肚子里面只有一碗水，一倒就空了。你应该不断地加水，怎么倒都倒不空，一个人如果不断地充实自己，是不怕别人赶过去的。再则，你在教别人的过程，也是一个自我学习的过程、共同提高的过程。
2、要求真务实。
在全体员工眼中，什么样的人算是人才？
（1）他会主动地发现问题，思考问题，解决问题。
我们需要的是问题导向的人才，所以公司的员工最喜欢这个人一进来，就能发现公司的问题，他还知道这个问题的原因，他还能提出解决问题的方法。
（2）他可以提高公司的核心竞争力。
很多企业对准冷门科系的学生，希望能够注入新的DNA，因为我们发现市场是多元化的，那个想法不一样的人，就会有不一样的创意，因此，公司要成长就应该要有多元化的雇用（多元化雇用：指并不是专业的人，能解决专业的问题）。
（3）他常常链接、协调各个项目中的疏失、瓶颈。公司员工喜欢用的人才是能够跳出来主动地和别人链接。
（4）他愿意教导别人。
什么样的人才，全体员工不喜欢？
（1）领导的话他全照办，发现了问题，也没有勇气劝阻。这种唯唯诺诺的人，他没有勇气面对领导，说这个话不对，这件事有问题，只会把领导的话全抄下来，一字不漏地往下讲，然后要求下面不断地一字不漏地往下传达。
（2）资源与利益不会与他人共享。这种人没有团队精神。
（3）剽窃别人的贡献与创意。
（4）遇事推诿，不负责任。
我们不能太短视。
在管理学上有一个名词叫做丛林法则，其实就是短视。大家像一堆野兽一样在那里你咬我，我咬你，谁咬赢了谁就活下去，谁被咬死了就是活该，就是人家的午餐和晚餐。因为这种观念、这种短视，只知道赚钱，恶性竞争，其他的统统不闻不问，也从来不考虑自己的职业生涯规划、更不会考虑部门其他同志的职业生涯计划，也永远不会想到他是跟公司一起成长的。
3、要注重人格和道德修养。
我们通常考量一个人对公司的贡献，很少考量他的道德感和情欲。一个太没有道德感、太不把守情欲的人，很可能最后会害到企业。
人最明显的一个特征就是先想到自己：第一，自私。我只关心我自己的人。第二，自我。我的利益总是摆在前面。第三，自大。我的想法就是答案，有意见就是跟我过不去。
道德与财富之间的选择。我国经济领域的混乱，主要是靠儒家思想、自律去体现、约束。在现今唯利是图的商业中，如何去保证基本的民心？现今的假烟、假酒、假药、假奶粉，造成了对人的伤害，这就超越了道德的极限，这就是道德与财富之间的选择问题。
我们公司要树立起一个最起码的道德标准与伦理规范。我们试想一下，一个对父母都不能恪守孝道的人，会对朋友、组织忠诚吗？很多企业没有遵守道德观都跟干部有关，只有干部才有权力下命令。因此，企业的人才，起码的道德是应该要考量的。
非常自爱自律的人很有限，大部分的人都是恃宠而骄，一旦公司老板欣赏他、一旦他讲话可以没大没小、一旦他可以坐到老板的桌子上面跟老板聊天、他可以给副总起个外号、做事情可以不守时......，这种人很快就会不像样子，到最后这整个团队就被他破坏了。
一个没道德感的人是一个害群之马。没有道德和伦理的人不是一个人才。
三、全面推行三合一管理体系，突破安全瓶颈。
公司重组以来，在全体员工的共同努力和持续改进下，安全生产的管理和监督网络基本健全，职工安全意识明显提高，人的不安全行为明显减少，物的不安全状态在不断地被整改，公司安全生产的严峻形势得到缓解。
但是，我们根本没有理由放松安全生产这根弦！公司要全面实现“十一五”规划第一年及整个工作目标，要实现年初提出的明年生产规模要上一个台阶的目标；公司经营工作已经有了一个良好的开端，今年的经营产值目前止已超过5亿元；我们如何来管理好、施工好这批项目，是摆在面前的非常现实、非常迫切、也是必须要解决好的问题，我们现在面临的困难与公司重组第一年的状况基本类同，各种瓶颈现象将再次显现。为此，我们要保持清醒的头脑，纠正我们在安全生产认识上的偏差，从每一项基础工作做起、从点点滴滴开始，认真务实地把安全工作做好；公司上下要齐心协力，全面推行质量、环境、职业健康安全三合一管理体系，持续改进我们的安全生产工作水平，突破公司安全生产的瓶颈。同时，我们也要注意工作以外的人生安全。现在公司私家车越来越多，这是我们收入水平、生活水平提高的体现，但我们务必做好车辆维护保养、保证良好的车况，遵守交通规则，保证出入平安。
同志们，只要我们大家持续努力，逐步突破我们正面临的管理、人才、资金、技术等方面的瓶颈，提升我们的综合管理水平和核心竞争力，公司的经济必将能持续健康地发展。
